Présentation de Jean-Marc Vandenbergh

[00:00:19] Norman Deschauwer: Bienvenue sur le podcast Pixys! Nouvel épisode aujourd’hui, nous sommes avec le, alors j’allais dire directeur général mais j’ai toujours ça en tête, c’est (Jean-marc Vandenbergh: Non non) l’administrateur général de l’ONEM, Jean-Marc Vandenbergh.

[00:00:31] Jean-marc Vandenbergh: Voilà, c’est ça.

[00:00:32] Norman Deschauwer: Jean-Marc je te laisse te présenter.

[00:00:33] Jean-marc Vandenbergh: Bien, voilà, donc je suis Jean-Marc Vandenberghe, je suis administrateur général depuis un peu plus de quatre ans. Ça fait une vingtaine d’années que je travaille pour la sécurité sociale dans des fonctions de management et j’aime beaucoup ça.

[00:00:47] Norman Deschauwer: Ok, c’est très positif.

[00:00:50] Jean-marc Vandenbergh: Oui.

[00:00:51] Norman Deschauwer: Donc nous, on a eu l’occasion de se rencontrer il y a un peu moins d’un mois en fait, à l’occasion de votre journée sur l’agilité (Jean-marc Vandenbergh: C’est ça). Donc c’est un trench up (Jean-marc Vandenbergh: C’est ça). Et cette année, donc vous faites ça tous les tous les ans ou plusieurs fois par an?

[00:01:04] Jean-marc Vandenbergh: Oui, pour le moment une fois par an.

[00:01:05] Norman Deschauwer: Ok. Et donc celui-ci était sur l’agilité, j’ai été conviée à ouvrir la journée. Et j’ai pu rencontrer ton équipe, des directeurs, tes directrices…

[00:01:16] Jean-marc Vandenbergh: Une partie, oui. C’était déjà bien, oui.

[00:01:18] Norman Deschauwer: Donc c’est là où j’ai compris qu’il y avait l’administration centrale et les bureaux régionaux

[00:01:22] Jean-marc Vandenbergh: Seize bureaux régionaux.

[00:01:23] Norman Deschauwer: Oui, tout à fait. Donc, je ne connais pas bien l’ONEM, même si on en avait parlé, ma mère a travaillé 35 ans à l’ONEM (Jean-marc Vandenbergh: Mm), mais c’était plutôt dans un bureau à Charleroi. Est-ce que je peux te demander c’est quoi la mission de l’ONEM?

Les missions de l’ONEM et son rôle dans la sécurité sociale

[00:01:38] Jean-marc Vandenbergh: Donc, de façon générale l’ONEM est une grosse organisation, donc environ 3000 collaborateurs, qui a différentes missions. La plus connue, c’est la gestion des allocations de chômage avec les organismes de paiement, donc les trois organisations syndicales et la Capac. Qui eux constituent donc le dossier, informe les assurés sociaux et réalisent, une fois que l’ONEM a validé ou octroyé le droit de chômage, ils payent les allocations chômage et on les contrôle. A côté de ça, on a un rôle, je dirais de support, au monde politique. Donc on aide le gouvernement à faire des analyses, des réflexions et à créer des lois. Et puis on a une activité assez importante en termes d’interruption de carrière et crédit-temps. Donc, c’est nous qui payons ce type d’allocations et qui les gérons de A à Z. Et puis on a un rôle de contrôle, d’inspection sociale, on vérifie surtout sur nos matières, un peu, un peu au-delà, si les lois sociales sont bien respectées mais surtout sur la matière interruption de carrière, crédit-temps et chômage. Voilà. Et donc on a une administration centrale qui est à Bruxelles et seize bureaux régionaux. Et puis au-delà, on a des points de contact, donc au total, y compris sur les bureaux régionaux, on a 35 points de contact dans tout le pays.

[00:03:02] Norman Deschauwer: Donc, c’est là où le citoyen peut aller interagir avec vous.

Les points de contact avec les citoyen·nes et la qualité de service

[00:03:04] Jean-marc Vandenbergh: C’est là où le citoyen peut avoir des contacts physiques avec nous (Norman Deschauwer: Ok). Évidemment, on a aussi des contacts téléphoniques, on a un Contact Center qui est très efficace, donc à l’heure actuelle, on a 95 % des appels qui sont répondus dans les deux minutes, ce qui est presque indécent. Mais bon, on a mis beaucoup d’efforts sur cela du fait de la réforme des allocations de chômage, et donc on tient la route malgré une petite croissance à ce niveau-là du nombre d’appels. On a aussi un tchat, on a un site internet qui est très bien fait, très, très, très complet, très fréquenté, parfois des milliers de consultations par jour. Donc c’est pas, c’est pas rien, les mail évidemment et ce genre de choses.

[00:03:45] Norman Deschauwer: Tout à fait. Est-ce que tu peux nous parler aussi de ton parcours? Donc tu as, donc là tu es administrateur, non… Mm (Jean-marc Vandenbergh: Si, si Administrateur Général, souvent c’est le titre hein, c’est pas….) administrateur. Donc là tu es administrateur de l’ONEM, et qu’est-ce que tu as fait avant? Qu’est-ce qui t’a amené ici?

Parcours professionnel et chemin vers l’ONEM

[00:04:06] Jean-marc Vandenbergh: Disons que, quand j’étais jeune, j’ai fait différentes choses mais j’ai commencé par être objecteur de conscience parce qu’à cette époque-là, il y avait encore le service militaire et, et voilà c’est un petit peu contre mes principes donc j’ai décidé pendant un an et demi de faire autre chose. Ce qui m’a amené, je dirais, dans le milieu syndical en fait, puisque j’ai travaillé à la Fondation André Renard, qui est un service d’étude à Liège d’une organisation syndicale, et j’ai commencé par là. Et puis ça m’a permis de faire plein de choses extraordinaires, j’ai été journaliste à temps partiel, j’ai été conseiller dans une agence de création d’entreprises d’économie sociale, j’ai été chercheur, j’ai été formateur, j’ai été conseiller au conseil d’entreprise et au comité d’entreprise donc plein de choses très, très, très variées. Puis à un moment donné, je me suis dit : ça, c’est à Liège, qu’il fallait sortir de Liège parce que Liège c’est bien mais c’est un peu étroit, malgré tout. Et Et donc je suis venu à Bruxelles, je saute quelques détails comme administrateur général de la Capac au début, qui était une organisation qui était extrêmement compliquée à ce moment-là et qui était, qui était au bord de la rupture. Et donc j’ai eu la mission de remettre la Capac le mieux possible sur les rails, et c’est un exercice qui prend beaucoup, beaucoup, beaucoup d’années. La Capac que j’ai quittée donc il y a plus de quatre ans, je pense est à un meilleur niveau que ce qu’elle était quand je suis arrivé. Après voilà, c’est comme ça.

[00:05:30] Norman Deschauwer: Si tu peux nous partager quelques clés justement de ce que tu as initié à la Capac, qui ont eu des effets positifs, ce serait quoi?

Transformation de la CAPAC : modernisation et innovation

[00:05:37] Jean-marc Vandenbergh: Alors la difficulté, c’est que la Capac est une administration qui a relativement peu de moyens financiers, depuis toujours, et donc qui était, quand je suis arrivé, un petit peu restée dans le passé. Donc en 2006, il faut se rendre compte que tout le monde n’avait pas un ordinateur, ce qui est… Enfin c’est d’une autre époque (Norman Deschauwer: Oui, oui), je suis tombée un peu à côté de ma chaise à ce moment-là, et littéralement les trois quarts des bâtiments avaient des fuites dans le toit mais ça pleuvait dans les salles d’attente, etc. (Norman Deschauwer: Ouais), c’est des vraies fuites quoi, enfin (Norman Deschauwer: Ok). Et il n’y avait pas de budget pour rénover tout ça. L’informatique était extrêmement moyenâgeuse et même, il n’y avait aucune méthode de gestion, enfin pas aucune mais très, très, très, peu. C’est une administration qui n’avait pas avancé et qui du fait de ses faibles ressources, était restée là, donc il y avait tout à faire. Et donc ça a été génial parce qu’on a vraiment fait des bonds technologiques quoi je dirais (Norman Deschauwer: Ah oui). Des endroits où il n’y avait rien, on a mis de l’informatique très, très avancée (Norman Deschauwer: Oui) et ça, ça a changé beaucoup de choses. Je suit, y compris au niveau international, pour la sécurité sociale, toutes les matière d’innovation, d’informatique, intelligence artificielle, donc. Donc je suis ce qui se fait vraiment au niveau mondial, j’adore ça. Et donc pour pour la Capac où je faisais déjà cette petite veille technologique, au tout début de l’intelligence artificielle, donc il y a plusieurs années avant Corona, on a introduit des trucs quoi. Et donc on a vraiment fait des bonds là, des RPA ça s’appelle, enfin c’est des robots qui permettent d’automatiser certaines tâches sur ordinateur sans devoir tout réécrire et avec des budgets très, très réduits. On a réussi à faire pas mal de choses, y compris en termes d’OCR (Norman Deschauwer: Oui), donc dites de lecture de cartes de chômage en l’occurrence (Norman Deschauwer: Oui) pour, allez, pour faire des font des bonds en avant. Et pendant Corona aussi, la Capac a été vraiment en première ligne, plus que, plus que n’importe quelle autre administration, puisque le nombre de dossiers a été multiplié par 37 en chômage temporaire (Norman Deschauwer: Ah oui). Donc, non pas 38, pardon, donc ça veut dire 3 700 % de croissance, donc c’est pas 10 %, 20 % c’est 3 700 % donc c’était gigantesque. Au début que le chômage temporaire Corona a été créé, les formulaires papier qui étaient simplifiés mais… Arrivaient mais par dizaines, centaines et milliers dans les boîtes aux lettres quoi! les gens les poussaient comme ça et on était en train d’informatiser derrière, donc il a fallu informatiser en quelques semaines, ce qui était très court

[00:08:04] Norman Deschauwer: Il a fallu accélérer.

Gestion de la crise Covid et adaptation accélérée

[00:08:05] Jean-marc Vandenbergh: Et… Oui, mais enfin, il y a un minimum réaliste hein? (Norman Deschauwer: Oui). Et donc c’était impressionnant, et là aussi on a fait quelques innovations techniques pour permettre aux gens notamment de remplir leurs formalités « online » puisque les règles étaient beaucoup simplifiées. On a vu une opportunité là et ça a permis de démultiplier la vitesse de réaction et les encodages, à ce point que en novembre 2020 la Capac a fait un sondage auprès des assurés sociaux. Donc il y a eu des centaines de milliers de formulaires envoyés, un très bon taux de réponse en tout cas 80 000 personnes je crois, quelque chose comme ça, beaucoup, très représentatif. Et je pense que les chiffres, c’était ça: 85 % environ des assurés sociaux étaient très contents et avaient mis huit, neuf ou dix dévaluations (Norman Deschauwer: Ah oui) sur les services de la Capac. Et puis quelques-uns au milieu, et puis 5 % pas contents du tout (Norman Deschauwer: Oui), mais pas contents du tout. Ben c’est tous les dossiers qui n’a pas bien fonctionné parce que c’était complexe. Après, il y a des gens qui intervertissent nom, prénom, mais quand l’informatique et (Norman Deschauwer: Ben oui) les formulaires sont pas très avancés, pas très contrôlant parce qu’il a fallu les faire, ça demande beaucoup de temps de corriger. Ou des erreurs sur le compte en banque, donc les gens font une erreur dans leur compte en banque. Donc en période corona, il faut imaginer, les contacter par téléphone pour leur expliquer qu’ils devraient nous donner leur numéro de compte en banque, donc ce n’était pas une tâche simple. Et voilà oui, pour 5 % des gens ça a été galère totale, et il a fallu ramer, ramer, ramer, parce que ça faisait quand même des milliers, des dizaines de milliers de personnes (Norman Deschauwer: Oui, oui), et donc voilà. Donc oui c’était, Corona a été une aventure. Alors que tout le monde était cloîtré à l’intérieur, ben les collaborateurs de la Capac, et je les remercie encore d’ailleurs, ont fait un boulot de malade pour que les allocations de chômage temporaire puissent être payées le mieux possible. Et c’est un beau défi.

[00:10:09] Norman Deschauwer: Oui, oui. Je peux imaginer, moi j’étais de l’autre côté donc heu… En tant qu’employeur, entrepreneur, j’ai aussi eu recours à ces aides, pour mes employés entre autres et…

Performance des administrations publiques : une exigence constante

[00:10:19] Jean-marc Vandenbergh: Après… Si je peux mettre une conclusion, enfin une conclusion, un aspect conclusif à ce que je viens de dire, c’est que: je pense que les administrations publiques doivent être performantes, doivent bien fonctionner, peu importe les ressources qu’elles ont, la finalité doit être celle-là. L’idée n’est pas de s’inspirer du privé ou pas, ça c’est pas la question, ça doit fonctionner. Il y a des administrations qui ne fonctionnent pas bien, c’est une réalité, mais il y a des entreprises privées qui fonctionnent pas bien non plus, c’est pas ça. Mais voilà, il faut essayer de s’améliorer et d’offrir un service de qualité aux clients. Et si c’est pas bon, enfin si on est à un niveau qui n’est pas satisfaisant et, voilà (Norman Deschauwer: Oui, oui) ce fut le cas dans certaines administrations. Le but, c’est d’essayer d’améliorer et voilà, c’est ce que j’essaie de faire dans mon boulot, et ici à l’ONEM c’est le cas aussi. C’est une boîte (Norman Deschauwer: Oui) beaucoup plus mature, beaucoup plus grosse, beaucoup plus complexe au niveau politique, mais qui offre aussi une qualité de service que je crois très, très bonne.

[00:11:15] Norman Deschauwer: Justement, avant d’avancer à l’ONEM, tu as initié un petit peu le sujet mais: c’est quoi ton regard sur les institutions? Parce que moi, de ma petite fenêtre, ce sont les institutions (Jean-Marc Vandenvergh Public?). Il y a des régionales, il y a des fédérales (Jean-Marc Vandenbergh: Oh!). Comment tu évalues ça? Est-ce que tu, tu m’as dit que tu regardais un petit peu au niveau international les évolutions dans votre métier au niveau informatique entre autres, mais est-ce qu’il y a des…. Je ne dis pas: des baromètres, des évaluations des,…. L’efficacité des services publics dans certains pays et comment tu évalues ceux de la Belgique.

Comparaisons internationales et évolution des services publics

[00:11:53] Jean-marc Vandenbergh: Enfin bon, je suis, allez je ne suis pas un scientifique sur ce domaine-là (Norman Deschauwer: Mm), donc je peux pas dire des choses qui sont absolues mais… D’abord on a un excellent niveau de sécurité sociale, et on l’oublie hein? Je dirais, et on peut le perdre hein? Soyons clair que ça peut régresser, avec des menaces qui peuvent être assez importantes, donc on est dans une forme de luxe. Enfin je ne dis pas que c’est trop, mais dont on n’a pas conscience et c’est dommage. Après, notamment avec Corona, il faut se rendre compte que beaucoup de pays du monde ont fait un bond en avant gigantesque en termes de sécurité sociale, soit en termes de couverture, comme l’Indonésie par exemple, qui couvrait, je ne sais plus, 7 millions de personnes. Et depuis deux ans, ils couvrent 210 millions de personnes quoi, notamment en soins de santé. Je pense qu’ils faisaient déjà les pensions de retraite, mais, enfin ils ont élargi leur scope. L’inde aussi, enfin c’est fulgurant et c’est très impressionnant, la Malaisie est pas mal non plus en la matière. Mais aussi ce qu’on a vu, c’est que tous ces, beaucoup de ces pays-là, ont fait des bonds en avant dans la qualité de service, et notamment en utilisant toutes les technologies informatiques (Norman Deschauwer: Oui, oui) et intelligence artificielle et autres. Et donc tout ce qui est pays du Golfe, tout ce qui est Asie, même l’Afrique (Norman Deschauwer: Oui, oui) pour la partie que je ne connais pas trop mal, ils ont fait des bonds en avant. Et donc s’il y a 20 ans on était vraiment au top, on était au niveau, au niveau de la banque Carrefour de la sécurité sociale, les façons dont on fonctionnait, on était dans le top mondial, vraiment (Norman Deschauwer: Oui, oui). Maintenant on se fait dépasser, soyons clairs, pas parce qu’on a régressé, mais parce qu’il y en a qui avancent à une vitesse de fou. Alors parfois, avec des contextes qui sont plus faciles hein? En Afrique ils font pleins de « App » et alors on demande « Comment c’est sécurisé les informations? Sécurité de l’information » (Norman Deschauwer: GDPR?). On fait juste rien du tout quoi, c’est password et c’est tout quoi. Le login et c’est fini et (Norman Deschauwer: Exact) donc le niveau de sécurité n’est pas le même, avec les risques que cela comporte et qu’on n’accepterait pas ici. Mais voilà il y a une créativité qui se fait à ce niveau-là, parce que de nouveau ils n’ont pas beaucoup de ressources. Allez, il y a des histoires connues parce que pas tout à fait récent, mais notamment en Afrique, ils ont pas de compte en banque les gens (Norman Deschauwer: Ok), les gens qui sont dans la rue ils n’ont pas de compte en banque. Et donc il y a des systèmes de sécurité sociale qui se font avec un GSM (Norman Deschauwer: Ok). Donc l’identifiant c’est le téléphone (Norman Deschauwer: Wow). Ou un compte en tout cas, on a un compte (Norman Deschauwer: Oui), ils ont pas de compte en banque mais ils peuvent cotiser tous les mois, parfois 1 € très, très petitement et l’État complètent par exemple, ou rajoute plus ou moins, et leur donne des garanties en cas d’accident pour la retraite et des choses comme ça. Et ça se fait sans compte en banque, donc sans adresse, sans compte en banque (Norman Deschauwer: Ok). Donc c’est quand même, je trouve ça assez impressionnant. Mais oui, et en intelligence artificielle aussi, j’ai vu des avatars et des trucs comme ça dans certains pays qui…Et eux utilisent ça. Je sais pas si ça marcherait bien ici mais, en effet quoi, des chatbots qui sont des avatars j’ai déjà vu ça il y a plusieurs années hein? (Norman Deschauwer: Ok) Donc c’est pas tout récent (Norman Deschauwer: Oui). Voilà, ça fait un peu futuriste, je ne sais pas… Enfin ça ne marcherait pas ici, j’y crois pas, sinon je le ferais mais (Norman Deschauwer: Oui, oui). Mais il y a des choses où on se dit « Waouh, il bouge quand même ». La Chine aussi, la Chine est (Norman Deschauwer: Oui, oui, ça oui). C’est effrayant, après ils ont des administrations, je crois que c’est 110 000 personnes pour l’administration de l’emploi et des ressources humaines.

[00:15:13] Norman Deschauwer: Oui, oui. C’est une autre dimension.

[00:15:14] Jean-marc Vandenbergh: J’ai oublié le nombre de bureaux régionaux qu’ils ont mais c’est 8000, 4000. Voilà oui.

[00:15:20] Norman Deschauwer: Enfin, c’est aussi. Elle est aussi énorme en fait la surface de la Chine.

[00:15:24] Jean-marc Vandenbergh: Ah oui bien sûr. Et il y a beaucoup d’assurés sociaux, et ils ont un niveau de couverture qui est quand même très correct en Chine, c’est pas…

[00:15:30] Norman Deschauwer: Bon par contre, là on fait une petite digression mais, leur fameux index social… Bon

[00:15:37] Jean-marc Vandenbergh: Oui, oui mais ça c’est une autre histoire. Et c’est un, voilà, si on regarde les choses un peu, strictement, un peu techniquement, beaucoup de pays avancent très, très vite, on continue d’avancer hein? C’est pas c’est pas qu’on n’avance pas, mais dans la cour des grands il n’y a plus que l’Europe, enfin il y a beaucoup plus que l’Europe quoi (Norman Deschauwer: Oui, oui. Tout à fait). Ça c’est clair.

[00:15:57] Norman Deschauwer: Si on fait un bond maintenant, tu arrives il y a quatre ans, ici à l’ONEM. C’est quoi le constat que tu fais en arrivant? J’imagine que tu savais (Jean-Marc Vandenbergh: Quelle chance) un petit peu….

Arrivée à l’ONEM : constats et héritage organisationnel

[00:16:08] Jean-marc Vandenbergh: Quelle chance! Quelle administration! Non, J’ai déjà beaucoup remercié mes prédécesseurs de ce qu’ils m’avaient légué (Norman Deschauwer: Oui), je continue à le faire. Tout n’est pas parfait, ça reste une grosse machine qu’on redynamise, après Corona en plus (Norman Deschauwer: Oui). Mais non, j’ai eu beaucoup de chance d’être là, ça je dois bien l’avouer (Norman Deschauwer: Ok), voilà.

[00:16:29] Norman Deschauwer: Ça va nous amener justement à ce fameux trench up du 17 octobre. Moi, j’étais très heureux en fait, de voir, ne fut-ce que, c’est un de tes collaborateurs qui m’a contacté. Et qui m’a demandé en fait, si je pouvais postuler en fait, à être speaker ou intervenant lors de cette journée. Et je me suis dit « Tiens, l’ONEM, l’Agilité », ça faisait longtemps que je l’avais en tête. Bon, moi, depuis que je suis gamin, je connais donc. Et qu’est-ce qui est ressorti finalement, pour toi et tes équipes de cette journée? Parce que je te coupe, désolé, en intro je pense que on a compris que tu étais déjà pro Agilité.

Agilité, maturité de gestion et réveil post-crise

[00:17:16] Jean-marc Vandenbergh: Oui, (Norman Deschauwer: En tout cas, oui) ben oui. Alors, l’ONEM est peut-être moins agile que moi. Après, la façon dont j’analyse mon organisation, ou l’analyser mais c’est toujours valable, c’est une organisation extrêmement professionnelle, bienveillante, avec une volonté de bien faire, un souci pour les assurés sociaux. Donc je vais dire, la maturité de gestion est quand même assez avancée, avec des KPI très avancés, avec le fameux cockpit qui a été inventé, je ne sais pas, il y a une quinzaine d’années. C’est à dire c’est monitoré, on ne fait pas rien du tout, tout le temps il y a du monitoring sur les indicateurs de qualité. Est-ce qu’on travaille bien en qualité, en quantité, en délais, etc. Donc le service rendu aux citoyens est excellent au niveau de l’ONEM. Il est déjà excellent, où il était excellent avant même que je n’arrive. Et, je veux dire, c’est une réalité qu’on mesure de différentes facettes. Par contre, c’est une grosse machine, et je pense qu’avec Corona elle s’est aussi un peu endormie. Et donc quand je suis arrivé, moi je suis de nature assez dynamique, disons ça comme ça, j’ai un petit peu commencé à secouer tout et certains ont trouvé le réveil un peu difficile (Norman Deschauwer: Ok). J’ai quand même des des retours, des « Ouh ouh ouh. Qu’est-ce qui se passe en termes de… » (Norman Deschauwer: Du chaos) ou pas de…. Enfin oui, enfin oui mais, oui mais non, enfin je veux dire, c’est pas une option. Quand le monde avance autour de nous, on nous dit ça va trop vite, je dis « Non, non, non, non, ça c’est pas la bonne façon de voir. C’est : le monde il avance comme il avance, s’il pleut, il pleut (Norman Deschauwer: Oui). Si le monde avance, il avance ». Et donc la façon de voir les choses, c’est on n’arrive pas, le cas échéant, à suivre avec l’évolution du monde. Et donc, si on le remet dans un cadre un petit peu théorique, dans des cercles de contrôle que j’ai, le « ça avance trop vite », c’est facile, c’est dans ma zone de préoccupation, mais je ne sais pas influencer. Alors que, si on dit « Est-ce que j’avance suffisamment vite par rapport au monde autour de moi? », c’est dans ma zone de contrôle, et je préfère voir les choses comme ça. Et donc on me dit ça avance trop vite? Je dis « Non, non, non, non, on n’est pas adapté pour les choses qui avancent parce qu’elles avancent pas à cause de moi ». À un moment donné les, mon adjoint Axel est arrivé en même temps que moi, on a commencé au même moment. Et à un moment donné j’attendais, la première année, « Oui, c’est à cause de Jean-Marc et Axel » et j’ai dit « Oh la la, j’aime pas ça, j’aime pas ça ». Et j’ai dit « Non, non, non les gars, ce qui se passe à l’extérieur, on n’a pas fini Corona hein? C’était donc en 2021, je dis « C’est pas, c’est pas moi je suis désolé, ou la crise énergétique ou des trucs comme ça, c’est pas moi. Je voudrais peut-être être aussi puissant que ça mais (Norman Deschauwer: Oui) c’est pas, c’est pas le cas ». Et donc oui, il a fallu dire « Ok, maintenant on va changer les façons de procéder, on va moderniser, on a un peu sensibilisé tout le monde, y compris sur l’IT et ce genre de choses où eux avançaient plus vite que nous sur des logiques (Norman Deschauwer: Oui) agiles. Après voilà, on a fait bouger les choses, on a travaillé sur la structure, on a fait une réorganisation de nos bureaux. Il y a un an et demi et quelque chose comme ça. On a commencé plus tôt le processus, on a fait très participatif, ça a duré aussi un an, un an et demi, pour dire la structure est plus adaptée, on doit, on doit la modifier. Donc, il y a toute une série de changements qui ont été mis en place. Aussi tout ce qui est logique de management lié au nouveau normal. Et je… C’est une problématique qui continue de m’inquiéter (Norman Deschauwer: Ok) en général, et un peu, aussi pour mon organisation. C’est-à-dire que, le fait que dans les administrations ou dans certaines organisations publiques, on télétravail trois jours par semaine, c’est le cas à l’ONEM, dans les administrations fédérales c’est la norme. Trois jours par semaine ça veut dire que les gens sont là deux jours par semaine. Alors, dans certaines administrations, ils sont même souples sur ces deux jours-là. Ici, non, on a mis dans le règlement, j’ai fait mettre dans le règlement de travail: on doit être présent deux jours toutes les semaines (Norman Deschauwer: Oui) et pas on vient une semaine hop là, et puis on ne vient pas pendant un mois. Toutes les semaines, parce que le lien social c’est extrêmement important. Et pas, allez, pour le bien-être général oui, mais c’est pas ça l’idée. L’idée c’est: moi je crois très fort au collectif de travail, on travaille en équipe, et si on veut être une équipe, il faut connaître les autres. Si on les voit jamais, si je viens le lundi et le mercredi et que mes collègues viennent le mardi et le jeudi, je les vois jamais (Norman Deschauwer: Oui). Où je le vois une fois par mois quand il y a un petit événement qui se fait, mais c’est pas ça. Une équipe c’est plus soudé que ça, c’est plus structuré que ça, c’est plus dynamique que ça. Enfin, je voudrais que ce le soit en tous cas. Et avec le, ce qu’on appelle le nouveau normal, donc beaucoup de travail à distance, ben ce lien à l’équipe, cette relation à l’équipe, et à l’organisation, aussi, et le lien à l’organisation, ben il s’étiole. Et ça pour moi c’est un vrai danger. Et je pense que certaines organisations vont le payer très, très, cher. Alors on y travaille déjà depuis, depuis quelques temps, depuis quelques années, on fait faire aussi, enfin un accompagnement par l’Université de Liège sur le sujet, une grosse étude qu’on fait depuis deux ans, qui va durer encore l’année prochaine. On voit des petites choses, bon c’est pas toujours facile à mesurer mais c’est un sujet de préoccupation. Pour moi c’est: comment cette dynamique fonctionne et comment on arrive à la maintenir. Et pour avoir cette, je dirais, ce lien à l’équipe et ce lien à l’organisation qui est maintenu, euh, ce qu’on appelle chez nous le chef d’équipe, donc c’est le premier niveau de chef quoi, enfin de responsabilité hiérarchiques, c’est celui qui est, comme d’habitude c’est le middle management, c’est entre le marteau et l’enclume mais…. Oui, mais surtout, je pense qu’ils doivent être bons. Et ils doivent être dans une logique de leadership, de coaching, de management, pas comme c’était plus le cas avant, l’expert qui est choisi parmi ses pairs et qui va aider à faire le boulot technique. En plus, il se voit plus, donc aider à faire le boulot technique ça marche de moins en moins. Mais cette dynamique d’équipe, c’est pas juste remplir des KPI (Norman Deschauwer: Oui, oui), faire faire un nombre de dossiers, ça aussi c’est une difficulté avec le nouveau normal, c’est que les gens fassent une forme de quick cutting, c’est-à-dire que ils se replient sur eux-mêmes, ils font leurs dossiers et puis ils ont fini la journée. Ce lien, il faut le conserver, il faut le conserver en gardant l’importance des équipes. Et donc on a un gros programme de formation qui existait, où les principes existaient préalablement à mon arrivée, mais qui n’était pas beaucoup mis en avant. Et donc j’ai réanimé ce truc-là. Et puis j’ai demandé aux personnes du service HRM de faire des choses. Ils ont fait, ils ont fait, ils ont fait des formations, ils ont fait le tour de Belgique, une boîte à outils, enfin plein de trucs bien. Et quand je le repose encore aujourd’hui, à quel niveau ils pensent qu’on est? Bah (Norman Deschauwer: Oui), comme ça, avec le pouce hein! À ben 50 %… Et j’ai dit « Ah 50 %, mais c’est tellement essentiel, c’est la clé », enfin par rapport à l’avenir j’y crois extrêmement fort. Et donc, je me dis mais comment on va y arriver? Comment on va arriver à un pas plus loin? Voilà, tu vois où je veux arriver hein?

[00:24:26] Norman Deschauwer: Mais je me demandais justement entre, combien de niveaux hiérarchiques il y a chez vous?

Niveaux hiérarchiques et management de proximité

[00:24:31] Jean-marc Vandenbergh: Combien? Je sais pas. Je suis pas sûre que ce soit une difficulté. Alors, donc, normalement un directeur de bureau dépend directement de moi (Norman Deschauwer: Ok). Où de mon adjoint pour les néerlandophones, enfin il dépend de nous deux mais (Norman Deschauwer: Oui, oui) voilà c’est pas…Je vais dire on…, il fait plutôt les néerlandophones, moi plutôt les francophones mais on suit quand même tout le monde (Norman Deschauwer: Oui) chacun d’entre nous. Après, en dessous d’un directeur bureau, on a ce qu’on appelle un gestionnaire de processus. Donc on a des processus qui concernent l’admissibilité au chômage, le contrôle, l’interruption de carrière, crédit-temps par exemple, ou support tout simplement gestionnaire. Et puis au-dessus on a les chefs d’équipe (Norman Deschauwer: Ok), donc c’est pas monstrueux.

[00:25:13] Norman Deschauwer: C’est trois ou quatre niveaux heu…

[00:25:14] Jean-marc Vandenbergh: Ouais. Ouais c’est ça. Et à la limite, je renforce. Enfin, depuis que je suis là, on a augmenté le nombre de chefs d’équipe parce que c’était la base d’avoir un chef d’équipe pour quinze personnes.

[00:25:25] Norman Deschauwer: Ok.

[00:25:26] Jean-marc Vandenbergh: Et ça j’y crois pas une demi-seconde. Enfin, je sais pas ce qu’ils gèrent, enfin si, des tableurs, des trucs comme ça, les vacances, les congés… (Norman Deschauwer: Oui, oui). Mais c’est pas du management, enfin je veux dire, ça pour moi c’est pas du management quoi. C’est: les gens s’auto-gèrent, ils font leurs dossiers, ils disparaissent et le chef c’est quand il y a peut-être un conflit ou… Ou, ouais panique des vacances, mais ça c’est… Enfin je vais dire pas besoin d’un chef d’équipe pour faire ça hein? (Norman Deschauwer: Oui). Je pense que Odoo propose de très bonnes solutions. Non mais enfin je veux dire (Norman Deschauwer: Oui, oui), c’est pas le job que j’attends et donc il y a une évolution à ce niveau-là. Et à l’heure actuelle, en théorie en tout cas, on vise d’avoir un chef d’équipe pour environ sept, huit, neuf personnes quoi (Norman Deschauwer: Ok, quelque chose comme ça. Mais ça c’est gérable en management direct, allez, en théorie, j’ai plus de 20 personnes directement en dessous de moi, donc seize directeurs de bureau, cinq directeurs généraux pour l’administration centrale, plus le DPO, je sais plus, l’audit, enfin des trucs comme ça… J’ai une secrétaire. Je dis, je vais leur dire « Je suis incapable de gérer 23 personnes, je ne gère pas 23 personnes, je ne le fais pas, je ne prétends même pas le faire parce que c’est…(Norman Deschauwer: Oui, oui)? Je ne suis pas sûr homme et je pense que personne sur Terre sait gérer en management direct autant de personnes. Alors ça ne veut pas dire qu’ils ne sont pas gérés par quelque part. Et puis en plus (Norman Deschauwer: Oui), beaucoup sont très autonomes, on travaille en équipe avec notre top sept, on a une réunion toutes les semaines, 2h et, plus d’autres interactions en « one to one ». Donc mes Directeur de bureau, ils sont aussi gérés par des KPIs, par des… Enfin, je veux dire, ils ont un plan d’action annuel et ce genre de choses donc, ce qui me permet de faire un peu plus loin. Mais si je devais vraiment les gérer en termes d’équipe, comme un chef d’équipe doit faire, c’est-à-dire ça doit être en même temps un leader, il doit en même temps être un coach, les accompagner, savoir ce qui va, ce qui ne va pas, connaître ces gens, savoir quand il y en a qui a un peu, un peu moins bien à un moment donné. Ça, en réalité je le fais sur sur cinq, six personnes (Norman Deschauwer: Oui). Je le fais pas sur plus, et c’est ce que j’attends d’eux.

[00:27:20] Norman Deschauwer: Je vais aller vers le futur. Donc c’est (Jean-Marc Vandenbergh: Oui): tu es, tu es arrivé il y a quatre ans, tu as fait déjà un gros taf. On est aujourd’hui fin novembre 2025 (Jean-Marc Vandenbergh: Oui), tu as une baguette magique, tu as un magicien, j’en sais rien… Qu’est-ce que tu lui demanderais pour l’année prochaine, et les années suivantes? Qu’est-ce que tu aurais envie de faire?

Anticiper les crises futures et contraintes budgétaires

[00:27:45] Jean-marc Vandenbergh: Donc ceci explique assurément cela mais, là où je veux amener l’organisation, c’est d’avoir le même niveau de service aux usagers, enfin à nos clients au sens large, qui soit le monde politique ou le simple (Norman Deschauwer: le citoyen, oui) citoyen. Et par rapport au bien-être de mes collaborateurs, au sens large aussi, donc tout compris: qu’on soit au moins aussi bien que maintenant dans le futur. Et pour ça, je suis tout à fait convaincu qu’on est capable de le faire. Sauf qu’il y a deux choses qui sont des, disons des menaces, c’est le monde qui nous entoure et qui est volatile, incertain, complexe et ambigu. Mais ça, c’est une réalité et ça s’accélère. On a de plus en plus de crises, il y a eu Corona bien sûr mais il y a aussi la crise énergétique, il y a eu les inondations, il y a eu les tempêtes à Ostende, il y a eu… Il y a des attaques de cybersécurité qui mettent des entreprises en chômage technique (Norman Deschauwer: Oui. oui, oui). On le voit nous, on a des impacts comme ça, ils ne font pas toujours… La guerre en Ukraine (Norman Deschauwer: Oui), ça a de vrais impacts, et ça ne va pas se réduire. Je ne sais pas quelles seront les prochaines crises, mais je promets des crises les prochaines années, inévitablement. Et on ne sait pas où on va, on a peu de visibilité. Et donc, ça c’est une première menace. Et la deuxième, elle est similaire, c’est que, pour le moment, au jour d’aujourd’hui à court terme, on attend le conclave budgétaire du gouvernement fédéral qui va nous appliquer des économies, c’est certain, c’est évident. Depuis Corona, je le sais, quand je suis arrivé ici je savais qu’on allait appliquer des économies. On a déjà eu des couches, on va encore avoir une couche supplémentaire d’une sorte ou d’une autre, et on s’y prépare, je vais dire ce n’est pas une surprise. Sauf que ça peut être un petit peu plus compliqué que ça, ce n’est pas juste 1 % d’économies en plus chaque année ou je ne sais pas quoi, ou 2 %, ou 3 %. Ce qui peut faire dix, quinze, 20 % je veux dire (Norman Deschauwer: Oui), c’est pas anodin et ça je veux pas dire que ce sera facile mais on s’y prépare. Mais il peut y avoir des choses plus nuancées: la réforme des allocations de chômage qu’on a, qu’on est en train d’absorber, donc qu’on n’a pas décidé pour être bien clair (Norman Deschauwer: Oui, oui), qu’on met en œuvre avec les organismes de paiement, ben ça fait partie de la même logique et il peut y avoir des changements. Il y a eu des recours sur ces lois-là, ben peut-être que du jour au lendemain on va dire « Ah finalement ce morceau-là, il s’applique plus ou il est suspendu, et il faudra rétroactivement jouer à ceci, cela ». Et donc on ne sait pas ce qui va nous arriver. Alors à titre perso, je suis ok, mais je veux qu’à titre d’organisation, par rapport à toute cette incertitude-là, globale du monde, et l’incertitude spécifique par rapport à notre gouvernement je dirais, ben qu’on soit une organisation qui est capable de passer au travers. Alors, je sais qu’on est capable, mais ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas du taf, et il y en a. Et l’agilité, c’est ça. Et alors ça rejoint les deux pans de ce que je viens d’expliquer, c’est-à-dire que… Je trouve que, je ne voyais pas comment faire avancer de nouveau mes managers vers une logique plus, comme je dis, plus de coaching et de leadership plutôt qu’une organisation plus mécaniste là tu vois? Où on suit les indicateurs, etc. mais qui perd un peu son âme. Et donc, là je me dis « Comment est-ce qu’on va avancer? ». Et avec la logique de l’agilité, c’est un chemin qu’on, allez c’est déjà décidé, on va avancer beaucoup en 2026 là-dessus, on va le faire. De façon incrémentale, en commençant très vite (Norman Deschauwer: Oui), et pas par pas. Après, on voit vers où on va. Et je trouve qu’il y a beaucoup de logique de responsabilisation là-dedans, de prise en charge par potentiellement beaucoup de gens qui s’était replié (Norman Deschauwer: Ok) d’une part par rapport donc à la la bonne gestion de notre propre organisation, dans le nouveau normal, et par rapport à l’incertitude. Parce qu’en effet, à partir du moment où il y a plus de gens qui sont impliqués, qui sont conscients, qui sont peut-être aujourd’hui inquiets parce qu’ils voient que tout change et ils se disent « Mais qu’est-ce que je vais faire demain? », « Bah c’est pas grave ce que tu vas faire demain, ton métier il est pas fondamentalement… Enfin donc ton salaire n’est pas fondamentalement menacé, tu es fonctionnaire et tu seras là l’année prochaine. Par contre ton métier va évoluer, très probablement. Et peut-être pas l’année prochaine, mais sinon l’année d’après ou l’année encore après ». Et donc oui (Norman Deschauwer: Oui), je m’inscris très, très fort dans cette logique d’agilité parce que parce, que ça va nous aider à passer au-delà, au-delà de cela.

[00:32:13] Norman Deschauwer: Là tu nous as expliqué, ben en gros ce que tu aimerais pour le futur et comment finalement, grâce à cette agilité et plus que, plus que ça d’ailleurs. En interne du coup, ça se traduirait comment? Et via tes collaborateurs? Comment ça va se passer?

Mise en œuvre progressive et dynamique bottom-up

[00:32:28] Jean-marc Vandenbergh: Alors c’est encore à construire, si tout était déjà écrit, ce serait pas une méthode très agile. Donc non, ce qu’il y a, c’est que je pense que, notamment suite aux trench up, beaucoup de collaborateurs ont été très séduit par l’idée. Tous ceux qui ont participé au trench up, je sais pas on était quelques dizaines en tout cas.

[00:32:47] Norman Deschauwer: 50 je pense.

[00:32:48] Jean-marc Vandenbergh: Ouais c’est ça, un bon paquet. Et plusieurs sont revenus vers moi en disant « Moi je voudrais faire ça chez moi ». Donc, indépendamment de ce qu’on préparait (Norman Deschauwer: Ok) au niveau du management. Donc ça a recueilli un accueil très positif, très, très spontanément. Donc un peu bottom-up, donc ça je trouve très, très bien. Donc je sais pas, je sais pas exactement comment on va faire. Enfin, on mon souhait serait que, après les grandes vacances de l’année prochaine, donc 2026, toute l’organisation rentre dans une logique comme ça. Et d’ici là, ça va être seulement certains morceaux qui seront un peu prototype et qui vont apprendre, et qui vont construire l’expertise et l’expérience qu’il faut pour faire cela. Par contre, ce que je pense qui est important, c’est que grâce à ce processus, on va aider les collaborateurs à avancer. Moi, je ne suis pas du tout inquiet, je suis vraiment serein sur le fait que, avec tous les changements qui vont arriver, on va passer outre. Alors l’ONEM est déjà passé outre corona et d’autres crises? C’est pas la question. Mais je pense qu’on peut encore mieux le faire, et pour le service aux usagers, et pour la qualité de vie professionnelle, le bien-être des collaborateurs, ce qui est extrêmement important pour moi. Et donc, le but c’est de faire le chemin tous ensemble, et je pense que ça peut être très rassurant parce que, voilà, parce qu’il sera nécessaire d’aborder le monde, ses évolutions, sa complexité, de façon collective. C’est mieux que quand on est isolé. Donc moi je, voilà, je vois l’avenir très positivement, plein de crises, plein de problèmes, mais qu’on va, qu’on va résoudre.

Opportunités, vision d’avenir et conclusion

[00:34:26] Norman Deschauwer: Donc plein d’opportunités.

[00:34:28] Jean-marc Vandenbergh: Ouais plein d’opportunités aussi. Mais le monde de demain est fait de ça (Norman Deschauwer: Oui). On peut se dire non, ça ne va pas être comme ça mais ça va être comme ça, c’est juste le quand? Est-ce que c’est dans six mois, dans un an, dans trois ans, mais ça bouge quoi.

Modalités de contact et clôture de l’épisode

[00:34:41] Norman Deschauwer: Tout à fait. Écoute Jean-Marc, je te remercie beaucoup. J’ai, la question que je pose à chaque invité c’est « Et si on veut te contacter, comment on fait? » Si on a envie!

[00:34:53] Jean-marc Vandenbergh: Si quelqu’un veut me contacter?

[00:34:56] Norman Deschauwer: Oui. Est-ce qu’il y a des moyens de te contacter?

[00:34:59] Jean-marc Vandenbergh: Ça dépend pour quoi faire, c’est pour aller boire un verre? Pas tous à la fois (Norman Deschauwer: Non, non), mais je suis sur LinkedIn.

[00:35:04] Norman Deschauwer: Ok (Jean-Marc Vandenbergh: Voilà). Simplement, on va rester comme ça.

[00:35:07] Jean-marc Vandenbergh: Ouais, c’est bien comme ça.

[00:35:08] Norman Deschauwer: Super, ça va. Donc heu… si on veut aller boire un verre on fait? On verra ça plus tard.

[00:35:13] Jean-marc Vandenbergh: Passez quand même par LinkedIn.

[00:35:16] Norman Deschauwer: Jean-marc, on te remercie.

[00:35:19] Jean-marc Vandenbergh: Je t’en prie. Merci aussi, à bientôt.

[00:35:21] Norman Deschauwer: Merci.

[00:35:21] Jean-marc Vandenbergh: Salut.