Norman Deschauwer: [00:00:08] Donc bienvenue sur le podcast Pyxis, un nouvel épisode avec Sylvain Grondal, bonjour Sylvain

Sylvain Grondal: [00:00:24] Bonjour Norman!

Norman Deschauwer: [00:00:24] Est-ce que tu vas bien?

Sylvain Grondal: [00:00:25] Très bien, merci. Et toi?

Norman Deschauwer: [00:00:26] Oui, parfait. Donc je vais te laisser te présenter?

Sylvain Grondal: [00:00:29] Moi c’est Sylvain Grondal, donc j’ai 36 ans, je suis le papa du plus beau garçon du monde, j’en ai un deuxième en route. Et sinon, je suis Scrum Master depuis, plusieurs années maintenant. Et j’ai aussi une belle expérience en tant que Product Owner.

Norman Deschauwer: [00:00:42] Félicitations! (Sylvain Grondal: Merci). Pour tout hein! (Sylvain Grondal: Merci). Écoute, moi ce qui va m’intéresser, en fait, nous on se suit sur Linkedin depuis pas mal de temps, on se connaît aussi depuis un certain temps et un temps certain. Moi il y a deux choses qui m’intéressent (Syvain Grondal: Ouais) donc c’est ton parcours, ben évidemment de consultant, Scrum Master, je sais que tu, as, ou tu vas passer la PSM trois (Sylvain Grondal: Ouais), donc tu nous en diras un peu plus, mais aussi la boîte dans laquelle tu travailles. (Sylvain Grondal: D’accord, ok), donc on va peut-être commencer par toi et ton profil (Sylvain Grondal: Ok). Est-ce que tu peux m’expliquer un peu ce qui t’a séduit justement dans ce parcours de Scrum Master (Sylvain Grondal: Ahhh) et comment c’est venu?

Sylvain Grondal: [00:01:15] Ça c’est une bonne question. Moi, ma formation, c’est plutôt le monde du réseau informatique. J’ai commencé ma carrière dans une équipe qui travaillait dans le réseau, la gestion de base de données. Après quelques années-là, je suis devenu analyste, mais un analyste fonctionnel, et on a subi une transformation digitale (Norman Deschauwer: Subi?), une transformation… Ah ben moi je l’ai subie personnellement, parce qu’en gros j’étais l’analyste principal sur le produit. On était encore dans un cadre magnifique et très agile où j’avais l’analyse de 350 pages, et le Scrum Master qui arrive et qui nous dit « Bon, félicitations, maintenant vous êtes une équipe Scrum, donc ton bip tu vas le jeter. Et tu vas nous faire tout ça en des analyses de dix lignes maximum ». J’ai dû regarder sur Google ce qu’était une « User Stories », c’était un petit peu comme ça que ça s’est passé, et j’ai utilisé le terme suivi parce que j’ai fini neuf mois dans mon divan (Norman Deschauwer: Ah merde, ouais). Et en fait, ça a créé ma vision (Norman Deschauwer: Ok), je suis le Scrum Master dont j’avais besoin, c’est mon mantra tous les jours (Norman Deschauwer: Oui) et donc je suis ce Scrum Master qui s’occupe principalement du Product Owner, qui s’occupe principalement du système. Je ne suis pas développeur, je viens de l’infra, les devs savent mieux que moi. C’est une équipe, elle sait se parler, elle sait avoir son intelligence collective, mais le Product Owner il est souvent très seul. Et ça, moi, ma fierté, c’est de l’accompagner.

Norman Deschauwer: [00:02:32] Est-ce que je peux dire que tu as eu un burnout? (Sylvain Grondal: Oui) On peut mettre ce mot-là?

Sylvain Grondal: [00:02:34] Oui, on peut le dire.

Norman Deschauwer: [00:02:35] C’est marrant parce que, avec Éric justement, on en parlait il n’y a pas très longtemps. On a l’impression qu’il y a toute une vague de personnes qui sont dans l’IT, qui ont subi, peut-être comme toi une transfo ou… Ou autre chose en tout cas. Et puis, à un moment, qui se réveillent en disant « Mais en fait: un l’agilité, je trouve que c’est chouette, et je veux faire ce métier là en fait » (Sylvain Grondal: Ouais), donc je pense que c’est un chemin qui est peut-être pas le plus fréquent mais qui apparaît. Moi, je l’ai déjà expliqué, j’ai eu un burnout, j’ai créé Pyxis, point. Parce que justement je voulais la boîte qui ne met pas les gens en burnout. Et pendant cette phase des neuf mois (Sylvain Grondal: Ouais), en question, je vais dire qu’est-ce qui t’as quand même allumé? Et ta vision, tu m’as dit j’ai eu une vision, c’est quoi un éclair de génie ou alors tu as vraiment, ce qu’on appelle une vision d’entreprise ou une vision long terme?

Sylvain Grondal: [00:03:20] Je vais clairement le dire, c’est ma femme qui m’a sorti de là (Norman Deschauwer: Ok). Vraiment, c’est grâce à mon épouse que je me suis vraiment réparé. Mais, cette graine avait été plantée du « Ok, on a voulu faire cette transformation, pourquoi? Ok, on avait une échéance trop forte, donc il y avait une échéance légale avec des sanctions administratives qui allait nous tomber dessus. On n’avait pas le choix, il fallait y aller. Pourquoi est-ce que selon eux, c’était la meilleure manière de faire? Pourquoi se réorganiser alors qu’on avait déjà un tel risque? ». Et là, j’ai commencé à creuser, j’ai creusé, creusé, creusé, creusé et je me suis dit « Mais en fait c’est génial, c’est juste génial ». J’ai vécu, moi, les grosses analyses, allez, la moyenne c’était 40 50 pages, qui mettaient deux mois et demi à se développer pour récupérer quelque chose de buggé jusqu’à la moelle, je veux plus ça. Je veux un feedback tout de suite, je veux voir le produit évoluer, je veux faire des petites choses, je veux… Et puis j’ai commencé à assembler pas mal de pièces. J’étais par exemple le premier analyste dans cette entreprise à descendre de deux étages faire « Bonjour, c’est toi qui va utiliser mon logiciel tous les jours, je vais mettre un nouveau bouton qui va faire faire oui-non et qui va impacter le calcul. Tu le veux ou ce bouton? » (Norman Deschauwer: Oui, oui) Et là, vraiment, j’ai cette image, ce souvenir de l’utilisateur qui me dit « Déjà pourquoi tu me demandes? Et pourquoi est-ce que c’est juste un oui-non, t’as pas pensé aussi à C? ». « Ah tiens, C, je n’avais pas pensé à C, voyons voir, creusons un peu ». Et là, tout a commencé ça s’emboîter dans ma tête. C’est neuf mois que j’ai passé dans mon divan, objectivement pendant six mois j’ai pas su sortir du divan. Et puis j’ai passé trois mois à me former, à me réparer, à prendre du temps pour moi, à voir vers où je voulais aller. Et là c’est devenu clair, je voulais travailler dans un cadre agile, mais est-ce que je voulais être Product Owner ou Scrum Master, je n’étais pas encore sûr. J’étais analyste, j’étais business analyste, j’avais envie de me dire « Ben Business Analyst, Product Owner, dans le quotidien et dans ma compréhension à l’époque, il y a beaucoup de choses qui sont similaires. Je vais essayer ça, je vais essayer de devenir Product Owner ». Je suis devenu donc Product Owner, et là je me suis rendu compte que j’adorais l’ownership d’un produit, tant qu’on n’avait pas la dimension politique. Dès que les…

Norman Deschauwer: [00:05:18] On ne vas pas citer de noms j’imagine?

Sylvain Grondal: [00:05:19] Non, on ne va pas citer de noms, mais c’était des vrais politiques.

Norman Deschauwer: [00:05:23] Ok, tu as quand même fait une expérience de Product Owner?

Sylvain Grondal: [00:05:25] Oui, tout à fait.

Norman Deschauwer: [00:05:26] Ok, et là maintenant, tu es plutôt parti sur l’option Scrum Master (Sylvain Grondal: Oui) ou support de Product Owner.

Sylvain Grondal: [00:05:32] Voilà, donc j’ai deux ans d’expérience de Product Owner, sur trois produits différents. Et Scrum Master, je suis Scrum Master depuis maintenant, ça va faire quatre ans. Et j’ai des expériences géniales là-dedans, parce que vraiment, je me rends compte que c’est là-dedans que je suis le meilleur.

Norman Deschauwer: [00:05:47] De ton expérience de Product Owner, je vais mettre le côté politique de côté, c’est quoi la plus grosse difficulté?

Sylvain Grondal: [00:05:53] On est seul. Un Product Owner, c’est quelqu’un qui est très seul. C’est quelqu’un qui va se prendre les stakeholders qui seront très rarement satisfaits, ou très rarement aussi satisfaits qu’on l’espère. C’est quelqu’un qui va sortir de cette réunion où ça ne s’est pas très bien passé, qui va tomber sur des devs qui meurent de faim et « On fait quoi? On fait quoi? Je peux prendre quoi? Je peux prendre quoi? ». On se retrouve vraiment entre, un marteau et une enclume, on n’a pas beaucoup de support, en tout cas, c’est selon mon expérience. On a un côté aussi un peu frustrant, j’étais Product Owner dans une société de service, où donc, pour moi, la personne qui m’intéressait le plus, c’était la personne qui allait utiliser mon logiciel. Mais la société de service dans laquelle je travaillais me disait « Non, il y a un cahier des charges, il y a un cadre, tu ne peux pas aller leur parler. Sinon ce sont des changes, donc on perd de l’argent ».

Norman Deschauwer: [00:06:42] Comment tu aides les PO à gérer ce genre de situation, en tant que Scrum Master maintenant?

Sylvain Grondal: [00:06:48] Ben je ne travaille plus vraiment avec des cahier des charges établi en amont. Il y en a, mais j’arrive à leur faire comprendre que le plan est illusoire, que se dire dans un an et demi le logiciel ressemblera à ça, ce n’est pas possible, on ne sait pas, on ne sait pas dire à quoi ressemblera le logiciel dans six mois. On peut avoir un désir, on peut avoir une direction et une tendance qu’on veut suivre, mais tant qu’on expérimente pas, tant qu’on n’éprouve pas la réalité du terrain, notre logiciel, on ne sait pas à quoi il va ressembler plus tard.

Norman Deschauwer: [00:07:15] Mais revenons à ton parcours (Sylvain Grondal: Oui). Donc là tu as été, disons, au plus profond (Sylvain Grondal: Oui) de ta motivation, tu es ressorti avec des idées pour aider les Product Owner. Donc tu as suivi ce parcours de Scrum Master et, bon nous on est formateur ou en tout cas on a suivi un peu l’école Scrum point org (Sylvain Grondal: Oui), j’entends que c’est celle-là que tu as suivie aussi (Sylvain Grondal: Oui, également). Qu’est-ce qui a fait que tu as choisi celle-là plutôt que l’autre?

Sylvain Grondal: [00:07:37] Alors à la base, mon entreprise m’avait envoyé chez Scrum Alliance (Norman Deschauwer: Ok) pour me former avec Bruno, qu’on connaît à peu près tous ici en Wallonie (Norman Deschauwer: Oui), qui doit avoir formé la moitié de la Wallonie. (Norman Deschauwer: Salut Bruno), et en fait j’avais adoré le modèle du cours, mais ce qui m’avait plu, c’était le modèle économique derrière. C’est ce jour où j’ai reçu ce mail disant « Bonjour Sylvain, ta certification va expirer, sauf si tu repayes 200 $ » (Norman Deschauwer: Oui). Et là je me suis dit « Si la valeur de ma certification est le fait que je la repaye tous les deux ans, est-ce que je lui donne vraiment de la valeur? ». J’ai commencé à regarder « Ah tiens Scrum org, c’est différent, ce n’est pas une formation nécessairement sur site, mais c’est plutôt des QCM, et la formation est à vie. Ben je vais plutôt m’orienter vers ça, histoire de ne payer qu’une seule fois ma formation ». Et j’aime beaucoup la manière dont ils ont structuré leur niveau de formation, et la manière dont ils commencent à l’étendre. Quand je suis rentré dans le concept d’Evidence Based Management, j’ai trouvé ça génial. Quand j’ai entendu parler de Leadership Agile, j’ai trouvé ça génial. Je n’ai pas encore suivi celui de facilitateur, ou sur le backlog management, mais ils font partie de ce que je souhaiterais faire. Et puis je me suis lancé ce challenge d’essayer la PSM trois. La PSM trois, j’ai travaillé plus d’un an pour la préparer.

Norman Deschauwer: [00:08:53] En quoi elle consiste en fait? La PSM un c’est, en gros, l’équivalent de la CSM 1 à la Scrum Alliance, sauf qu’il y a un examen à la sortie. PSM 2?

Sylvain Grondal: [00:09:03] PSM 2 c’est également un QCM (Norman Deschauwer: Ok), donc c’est un QCM en ligne, je ne sais plus il doit y avoir une quarantaine de questions. Donc je dirais que la PSM 1, le plus bas niveau, c’est vraiment le cadre Scrum: un sprint de trois semaines, combien de temps dure le sprint planning? Quelle est la responsabilité d’un Product Owner? La PCM 2 s’articulera beaucoup plus autour de tout ce qui est les valeurs, quelles sont les valeurs de Scrum? Est-ce qu’on s’engage sur le contenu d’un sprint ou est-ce qu’on s’engage sur autre chose? La PSM 3, Le format est très différent, donc la PSM 3 je ne peux pas divulguer beaucoup de choses à ce sujet, parce que j’ai signé une clause de non-divulgation, mais en très gros, c’est une petite trentaine de questions. Ce n’est pas un QCM, ce sont des questions (Norman Deschauwer: Ouvertes), des questions ouvertes (Norman Deschauwer: Il faut développer), il faut développer, illustrer. Par exemple, si on utilise des citations, c’est facile de sortir des citations, je pourrais dire « Un Scrum Master mort est un Scrum Master inutile » de Ken Schwaber qui est une fake. Je pourrais dire aussi que « Il ne faut pas maximiser les coûts, maximiser le taux d’utilisation qui maximisent la non productivité d’une équipe » de Henrik Kniberg. Je pourrais les sortir ceux-là, c’est classe, c’est une bonne punchline, mais c’est pas ce qu’ils attendent (Norman Dschauwer: Ok). Ce qu’ils attendent, c’est si tu utilises une citation qui est très parlante en soi, pourquoi est-ce qu’on a choisi celle-là? Pourquoi celle-là et pas une autre? Comment est-ce que ça répond à la question? Et tout reviendra toujours autour de l’empirisme, l’empirisme, les valeurs, l’engagement des artefacts. J’utilise aussi la bonne terminologie, si on écrit le mot cérémonie la question est ratée (Norman Deschauwer: Oui), nous ne sommes pas une église, nous ne sommes pas un culte

Norman Deschauwer: [00:10:36] Un événement, oui. Parfois, il y en a qui sont très dogmatiques

Sylvain Grondal: [00:10:39] Il y en a qui sont très dogmatiques. Maintenant, j’aurais tendance à ne pas être trop dogmatique, mais trop théorique. Ce que je veux dire par là, c’est que je bosse souvent, j’ai de l’expérience, j’ai vu une dizaine de contextes, mais souvent les personnes qui ont écrit ces livres et ces conseils, en ont vu 40, 50, 60. Et donc je me dis que leur empirisme est différent du mien et que je peux m’en servir, il faut que je le mobilise, il faut que je puisse comprendre pourquoi est-ce qu’on écrit ça dans ce livre? Il y en a qui vont l’écrire pour la punchline et pour bien vendre, mais c’est pas le but en soi.

Norman Deschauwer: [00:11:11] Tiens, j’ai une question un peu plus légère (Sylvain Grondal: Oui), qu’est-ce que tu penses de la police sur Linkedin qui t’empêche de parler de méthodes agiles? Je fais des dédicaces et des bisous à tout le monde hein!?

Sylvain Grondal: [00:11:22] Que ce sont les mêmes qui disent que l’agilité est morte (Norman Deschauwer: Ah, ok), que c’est un débat sans fond, qu’on va chercher des punchlines et mettre des mots qui buzz pour récolter un maximum de likes et un maximum de commentaires. Alors oui, Scrum n’est pas une méthode, c’est un cadre léger. Mais bon, on ne va pas non plus, à chaque post, parler du modèle Cynefin, on ne va pas non plus, restons sur un framework simple (Norman Deschauwer: Oui), restons simple, voilà

Norman Deschauwer: [00:11:50] Je ne sais pas si tu veux rajouter quelque chose sur la partie justement Scrum, parce que je pense que tu as des ambitions aussi à la Scrum point org.

Sylvain Grondal: [00:11:57] Oui, clairement, mais en fait j’ai un objectif personnel c’est, j’aimerais d’ici trois ans, rentrer ma candidature pour devenir Scrum trainer. C’est mon objectif (Norman Deschauwer: Ouais), c’est ce que je voudrais. La formation est la partie de mon métier que je préfère, qu’elle soit dans des sessions en one to one, ou en classe. Par exemple, j’ai été donner cours au premier bac GRH de la Haute École de la Province de Liège. Qu’est-ce que c’est le management agile? Quel est le rôle du manager dans un cadre agile, ce grand oublié? Pourquoi est-ce que c’est lui qui pourrait faire échouer, ou au contraire, faire en sorte que l’équipe soit la plus, rencontre le plus haut succès possible? Pourquoi est-ce que cette personne dont on ne parle pas dans le Scrum Guide, est à ce point importante?

Norman Deschauwer: [00:12:38] C’est marrant parce que ce matin on en parlait justement, on était à une conférence, le thème c’était ouvrir l’actionnariat aux employés d’une entreprise. Justement, Michel faisait la remarque: peut-être que ça s’applique plus facilement à des sociétés ou des entreprises qui ont déjà fait un pas vers l’agilité, on parle d’entreprise libérée, voilà. Peut-être pas à ce point-là, mais en tout cas, où partager le pouvoir, c’est déjà quelque chose de facile. Une des réponses était en effet on ne peut pas passer d’un mode dictatorial à un mode partagé juste parce qu’on a envie de partager l’actionnariat. Mais du coup, ce qui m’amène à cette question, et moi ma réflexion d’avoir essayé longtemps de ne pas être le patron de Pyxis, pour suivre un peu les traces de mon mentor. Et j’en reviens quand même à un moment, il n’y a rien à faire, l’entreprise, c’est ce qui était dit ce matin par des, je veux dire par des patrons qui ont partagé beaucoup de leur entreprise: l’entreprise n’est pas une démocratie. Ce n’est pas pour autant une dictature, qu’est-ce que tu en penses? Parce que là, tu me parles justement de leadership du manager oublié un peu dans cette théorie Scrum, c’est quoi ton point de vue là-dessus?

Sylvain Grondal: [00:13:45] Je suis d’accord, une entreprise n’est pas une démocratie, ce n’est pas une dictature non plus. Le management est très important, le management a une vision et une stratégie. Le management, le top management, a une vision dans trois ans, cinq ans, dix ans, on voudrait être là. Il y a une nouvelle loi qui est en train d’être discutée, les équipes ne sont pas encore au courant parce que nous on est invités dans les cairns, on est au courant qu’il va y avoir un impact, il faut qu’on anticipe. Évidemment que le management a un rôle très important, le management est vital, le management doit donner une vision. Là où je suis plus pour l’agilité, c’est que le management est souvent loin des problèmes du quotidien, les problèmes sur le long terme, les stratégies, etc. Forcément, on a besoin de leur input, mais, qu’un directeur vienne s’asseoir à côté d’un développeur pour dire « Comment tu as fait ta fonction? » (Norman Deschauwer: Oui), ça n’a absolument aucun sens. J’ai pris un exemple un peu grossier exprès, les personnes les plus proches des problèmes sont les mieux armés pour y répondre. Donc un certain leadership et une certaine autonomie doivent exister. Sinon, on va revenir dans un cadre de chaîne de montage, où quelqu’un dans un bureau a pensé que c’était mieux que les boulons à gauche plutôt qu’à droite (Norman Deschauwer: Oui, oui). Non, c’est la personne qui manipule tous les jours ces boulons, qui sait ce qui est le mieux.

Norman Deschauwer: [00:14:53] Oui, tout à fait. Mais c’est marrant, parce que, dans l’histoire que je me raconte, j’ai l’impression que tu renforces justement le message que je dis, et en même temps tu opposes management et agilité. Dans ce que tu as dit hein, la façon dont tu as répondu.

Sylvain Grondal: [00:15:06] Ici, dans la phrase telle que je l’ai exprimée, je suis d’accord.

Norman Deschauwer: [00:15:08] Ce qu’ils exprimaient ce matin, donc c’était le CEO d’Automation je pense, où il exprimait justement: en gros, il y a une nécessité d’avoir une vision, une stratégie, et puis en gros tu délègues le comment aux équipes (Sylvain Grondal: Oui), donc elles doivent avoir une grande autonomie. Maintenant, il faut engager les bonnes personnes, les personnes qui acceptent l’autonomie (Sylvain Grondal: Oui) et la responsabilité qui va avec. Ça merde, ça merde, c’est pas grave, mais il faut le corriger…

Sylvain Grondal: [00:15:33] Alors c’est pas grave si l’entreprise autorise que ce ne soit pas grave (Norman Deschauwer: Oui), que ce soit dans une entreprise où l’erreur soit permise (Norman Deschauwer: Oui), ce n’est malheureusement pas le cas partout. Et sinon, je suis tout à fait d’accord avec ça. La vision, la stratégie, l’ambition, c’est une direction générale qui doit être donnée par le management. Le day to day, l’opérationnel et comment est-ce qu’on va atteindre ces objectifs, c’est clairement le rôle des équipes. Et oui, n’importe qui ne peut pas être Product Owner, c’est bien ce que je disais, donc le Product Owner, on le dit souvent, c’est le propriétaire du produit, c’est le directeur du produit, voire même le CEO du produit comme la théorie peut le dire. J’aimerais bien en rencontrer!

Norman Deschauwer: [00:16:08] Oui, oui. C’est quoi qui manque le plus souvent en entreprise justement pour passer ces différentes étapes? Parce qu’on parle souvent du proxy PO, qui est finalement… N’est qu’un passe plat (Sylvain Grondal: Oui). Alors tout respect aux personnes qui assurent ce rôle, ça doit pas être facile. En effet, quand on leur pose des questions difficiles, n’ont pas la capacité de répondre, parce qu’ils ne peuvent pas en fait. Qu’est-ce qui manque à ces PO le plus souvent, sur le terrain, que tu peux observer?

Sylvain Grondal: [00:16:31] J’ai observé pas mal de types de Product Owner, des Product Owner qui n’ont pas les épaules des Product Owner, qui sont un analyste qui vient d’être bombardé là, « Comment ça je peux prendre des décisions? Je n’étais pas au courant que je peux prendre des décisions? ». J’ai aussi observé des Product Owner qui n’ont aucune stratégie informatique, qui ne savent pas comment on va séquencer, être incrémental, qui ne comprennent même pas le concept d’être incrémental. Sinon on va prendre une armoire, la mettre jusqu’au bout. Et puis après on va prendre une porte, la faire jusqu’au bout. Et puis les murs jusqu’au bout, et au final on aura une pièce… Oui mais, (Norman Deschauwer: Oui) on va ralentir tout le feedback, on va… Ça va générer d’autres problèmes. On a aussi les Product Owner qui ne connaissent pas le métier.

Norman Deschauwer: [00:17:09] Le métier du client?

Sylvain Grondal: [00:17:11] Le métier du client (Norman Deschauwer: Oui, oui, ok), le métier du client. J’en ai vu, ma métrique préférée en tant que Scrum Master c’est de regarder depuis combien de jours mon Product Owner n’est pas allé parler, physiquement, en face à face, avec son métier (Norman Deschauwer: Oui, oui), quand ce n’est pas quelqu’un du métier. Quand j’ai été Product Owner, j’ai dit « Je ne suis pas fiscaliste, je suis informaticien. C’est vous qui êtes fiscaliste. Si vous n’êtes pas extrêmement disponible, nous allons échouer. Pas je vais échouer, nous allons échouer. Vous en tant que personne qui pratiquez le métier tous les jours, c’est vous qui connaissez votre besoin réel. Nous sommes itératif et incrémental pour une raison. On ne peut pas savoir à l’avance exactement ce dont on a besoin. C’est en ayant le logiciel dans les mains, c’est en cliquant partout, c’est en voyant ce qui a été fait qu’on sait exactement ce dont on a besoin, une vision à atteindre ». Malheureusement, je n’ai pas encore accompagné un Product Owner qui avait une vision produit (Norman Deschauwer: Ok). C’était plutôt, chaque fois, une entreprise d’une certaine taille qui a sa vision où dans trois ans, on voudrait travailler sur cet axe-là du logiciel, mais le côté vraiment vision produit ou « Pour qui est-ce qu’on fait tel service, et comment est-ce qu’on va vérifier qu’on a réussi à atteindre et à améliorer tel processus? » Ça, malheureusement, je n’ai pas encore eu. Et donc très souvent, sur base de ce constat à, ce qui manque, ben c’est des métriques, c’est des visions, c’est des besoins métiers à rencontrer. Mais le vrai métier, pas le métier venant d’un bureau où on a fait un grand plan.

Norman Deschauwer: [00:18:37] Oui, par rapport aux métriques, tu en as déjà parlé un peu, mais si tu avais trois ou quatre points comme ça à partager quand on te nomme Scrum Master d’une équipe et que tu veux faire une sorte de petit assessment, c’est quoi les premiers trucs que tu regardes?

Sylvain Grondal: [00:18:48] Autocentrés sur l’équipe ou plutôt dans le système dans lequel ça s’intègre?

Norman Deschauwer: [00:18:51] Mais, en fait, je réagis à ce que tu dis parce que, moi l’image que ça me donne, c’est souvent rencontrée en entreprise, c’est que l’équipe, souvent, la portée de notre mission en tant que coach agile ou Scrum Master dans une équipe, c’est l’équipe. Alors que souvent les problèmes ne viennent pas forcément de l’intérieur de l’équipe, c’est comment cette équipe s’emboîte finalement dans tout ce process de livraison d’un produit? Je vais l’élargir au sens le plus large possible de l’entreprise: qu’est-ce que tu regardes en fait?

Sylvain Grondal: [00:19:17] Alors, au sens le plus large possible de l’entreprise, je regarde à quelle fréquence le Product Owner rencontre les utilisateurs, à quelle fréquence les développeurs parlent aux utilisateurs et comment est-ce que les relations se passent. Au plus autocentrée sur l’équipe, voir comment est-ce que eux entre eux interagissent, cette relation Product Owner et développeur, développeur au sens Scrum hein (Norman Deschauwer: Oui, oui) pas (Norman Deschauwer: Pas codeur), pas codeur (Norman Deschauwer: Quelqu’un qui participe au développement du produit), Voilà, exactement. Je regarde également comment se passe le testing, ça c’est un axe qui est assez important pour moi, est-ce que le testing est bien pris en main par l’équipe qui build la solution, ou est-ce que c’est externalisé à une autre équipe, pire à une autre équipe dans un autre pays sur un autre fuseau horaire? Comme on a déjà tous pu le vivre à un moment donné (Norman Deschauwer: Ça coûte moins cher hein?), ça coûte beaucoup moins cher c’est sûr. La première information dont j’ai besoin, c’est de savoir si l’équipe est réellement cross-fonctionnelle. Est-ce qu’elle a toutes les compétences nécessaires pour construire son logiciel? Est-ce que, je pourrais te parler de profondeur de backlog, etc. Objectivement, ce n’est pas ce qui est prioritaire pour moi. Pour moi, ce qui est prioritaire, c’est de savoir: est-ce que cette équipe a un sens? Est-ce qu’elle ont un objectif à atteindre à relativement court terme? Je parle même pas de sprint goal ou quoi mais, voilà, est-ce que ce sont juste des gens qui sont assis l’un à côté de l’autre parce qu’ils partagent la même stack technique? Est-ce qu’ils ont une réelle pierre à casser, un réel besoin à rencontrer? C’est vraiment tout ça mais, ma priorité, c’est l’utilisateur final. Est-ce qu’ils parlent à l’utilisateur final? J’ai rencontré un directeur informatique qui m’a dit très fièrement « J’ai mis deux ans à faire en sorte que plus personne du métier ne parle à nos informaticiens. Et toi, tu veux tout casser? » J’ai dit « Et ça fait combien de temps que votre logiciel ne marche plus bien? Est-ce qu’il y a une corrélation? » Et, en effet, il est arrivé à ce constat que ce n’était peut-être pas la meilleure décision qu’il avait prise.

Norman Deschauwer: [00:20:59] Ah moi, ça me replonge dans une conversation que j’ai eue il y a bien dix ans passée, avec une société qui développait un logiciel. On parlait de stratégie de test, ils avaient une métrique qui était le nombre de bugs qu’ils trouvaient. Et donc en gros, pour eux la release était prête quand ils avaient atteint le nombre de bugs qu’ils avaient découvert. Genre il y avait 800 bugs connus, quand ils avaient atteint 800 bugs dans le test, c’est que la version était bonne, encore aujourd’hui je ne m’en remets plus quoi!

Sylvain Grondal: [00:21:24] J’espère au moins qu’ils donnaient une promotion aux développeurs qui trouvaient le plus de bugs.

Norman Deschauwer: [00:21:28] Et le pire, c’est que c’était une boîte qui cartonnait. Ils faisaient des millions. Comme quoi…

Sylvain Grondal: [00:21:33] Oui, on en est loin.

Norman Deschauwer: [00:21:34] Avant de clôturer ce petit chapitre sur la partie Scrum Master, quel serait le conseil que tu donnerais à quelqu’un qui rentre dans une équipe? Donc tu m’as dit les premiers trucs que tu regarderais, donc imagine tu as quelqu’un qui se réveille avec l’envie d’être Scrum Master, qu’est-ce qui pourrait faire. À part venir à la journée Agile bien sûr!

Sylvain Grondal: [00:21:53] C’est sûr oui. Et m’écouter à la journée Agile (Norman Deschauwer: Oui, oui, oui). Tu disais que le 7 juin, c’est ça?

Norman Deschauwer: [00:21:58] Oui, 2024. Mais je ne sais pas si l’épisode sera prêt à ce moment-là. Donc disons que, en 2025 il y aura aussi une journée agile.

Sylvain Grondal: [00:22:05] Une personne qui se réveille, qui veut devenir Scrum Master, ce que je lui donnerais comme conseil: ben déjà lire le Scrum guide, c’est affreux le nombre de personnes qui ne l’ont jamais lu et qui pensent travailler dans un cadre Scrum. N’oublions pas hein? Scrum, ça ne marche pas. Donc la base est malheureusement théorique, il faut connaître notre théorie, il faut savoir une revue de sprint, ce n’est pas une démonstration, ce n’est pas le développeur qui va systématiquement montrer, défiler tout le logiciel. Oui, on parle de stratégie dans une revue de sprint. Oui, on parle d’objectif, on parle du Product Backlog, on parle de métriques, on parle de tout ça. Le métier de Scrum Master a l’air simple, vu de l’extérieur, mais je pense que beaucoup de personnes ne réalisent pas le travail que nous avons qui n’est pas visible. Ne serait-ce que connaître un peu tout le monde pour pouvoir créer ces ponts, pouvoir dire « Tu as un problème? Ok, attends, qui pourrait t’aider dans l’entreprise? Il y a 2500 personnes dans l’entreprise. Ouais, l’équipe en infra ils sont une quarantaine. Allez, je vais aller vers Pedro. Salut Pedro, est-ce que tu peux aider mon ami? » On a vraiment un côté (Norman Deschauwer: Social), social, vraiment oui, on doit être des personnes sociales. Je pense également qu’un Scrum Master trop analytique, ça ne fonctionne pas bien. Pour moi, un Scrum Master est quelqu’un qui doit avoir un certain leadership empathique. Il doit savoir comment fonctionne un être humain et savoir qu’un être humain, c’est une bête pleine d’émotions, et l’émotion a sa place au travail. Quelqu’un qui se réveille, qui veut être Scrum Master, il doit se rendre compte que s’il reste juste sur un mécanisme de « La daily c’est quinze minutes », non, moi j’ai déjà fait des délais de 30 minutes qui étaient beaucoup plus constructives que toutes les autres du sprint. Comme j’ai déjà eu des délais de deux minutes qui étaient beaucoup plus constructives (Norman Deschauwer: Oui) que toutes les autres du sprint. C’est vraiment, le guide Scrum est un cadre, donc propose un cadre léger, qu’on va adapter dans un contexte, il faut aussi qu’il soit conscient que certaines choses vont devoir changer dans ce contexte. Et qu’il va devoir, lui, apporter ce changement et accompagner ces personnes dans le changement (Norman Deschauwer: Oui). Un Scrum Master qui est dans une entreprise, je parle d’une entreprise de petite taille, ne parlons pas de mastodonte, où son Product Owner continue d’assister à tout ce qui est comité de pilotage, comité de programme, etc. doit commencer d’amorcer un certain changement dans cette mentalité qui fait perdre énormément de temps. Parce qu’alors on fait la même réunion deux fois au final.

Norman Deschauwer: [00:24:22] Oui, tout à fait. Je mets un bémol quand même parce que, j’arrive dans certaines équipes où, quand ils font une démo, je suis déjà content.

Sylvain Grondal: [00:24:29] C’est vrai, c’est vrai. J’ai l’air sûr de moi, etc. mais j’ai quand même une développeuse d’une de mes équipes, que j’accompagne depuis un an, qui m’a, et j’ai honte, demandé il y a trois semaines « C’est quoi une definition of done? ». « Ah non, on a fait un atelier pour la créer, on la fait vivre, on en parle souvent en rétro et tu me demandes ce que c’est? »

Norman Deschauwer: [00:24:47] Par quoi tu compléterais justement les formations pur Scrum? Parce qu’on parle justement, c’est un métier social, de contact, humain, par quoi toi tu as complété ou que tu voudrais encore compléter les formations Scrum.

Sylvain Grondal: [00:25:00] Moi je suis quelqu’un d’extrêmement empathique par nature, j’ai une assez bonne lecture des personnes autour de moi en général, mais je pense qu’une formation que j’avais eue il y a quelques années m’a vraiment ouvert les yeux sur les différences qu’il peut y avoir dans le monde du travail. C’était, on a eu Ennéagramme (Norman Deschauwer: Ah ouais), et simplement Ennéagramme en fait, j’étais dans une équipe de deux, j’étais en conflit avec l’autre, je me suis rendu compte que moi j’étais quelqu’un d’émotif, bon spoiler alert je le savais. Et lui je me suis rendu compte qu’il était extrêmement analytique (Norman Deschauwer: Oui) et donc qu’on parlait des fois de la même chose, mais avec un degré d’émotion tellement différent, qu’on ne se comprenait pas. Donc avoir des notions de qui sont les êtres humains, comment est-ce que ça fonctionne? Pour moi c’est important. J’ai parlé d’ennéagramme, mais il y en a d’autres, il y a ComColors, etc. (Norman Deschauwer: Oui, oui) qui sont intéressantes, mais je compléterai également ça par d’autres formations un peu plus techniques. Scrum est un cadre, il y en a beaucoup d’autres. Un des cadres qui m’a ouvert les yeux sur l’amplitude du monde, c’est Crystal Clear de Alistair Cockburn

Norman Deschauwer: [00:25:54] Qui était aussi un cosignataire du Manifeste Agile.

Sylvain Grondal: [00:25:56] Tout à fait. Et qui maintenant a créé Out of Agile, qui est vraiment très intéressant également. Mais quand j’ai lu ce livre, j’ai pris une claque, je me suis dit « Ah bon? Il n’y a pas que Scrum pour être agile, (Norman Deschauwer: Oui) mais qu’est-ce qu’il y a d’autre? » On commence tout notre parcours agile à un moment donné. Moi c’est le deuxième que j’ai découvert puis, bon je ne vais pas parler des frameworks à l’échelle parce que là je ne suis pas sûr du terme agile avec eux mais, voilà ici par exemple je plonge énormément dans Kanban. En fait, Kanban pour moi est la plus belle forme d’agilité, c’est l’agilité à l’état pur (Norman Deschauwer: Oui, je suis assez d’accord avec toi) c’est vraiment, pour moi c’est le but à atteindre de toute équipe.

Norman Deschauwer: [00:26:29] J’ai adoré Scrum, mais je pense que je préfère Kanban (Sylvain Grondal: Oui, moi aussi). J’avais Mathieu Gendaj il n’y a pas longtemps au micro, on parlait de Lean, Lean Six Sigma, Kanban, franchement, je pense que ça revient à « Mais finalement pourquoi on fait tout ça? » (Sylvain Grondal: Oui). Pourquoi il y a un PO, Pourquoi il y a un Scrum Master, comment fonctionne l’équipe, pourquoi on met Jira en place? C’est pas juste pour voir des tickets bouger sur un tableau? (Sylvain Grondal: Non, tout à fait). Il y a, il y a un vrai fond là-bas derrière (Sylvain Grondal: Tout à fait) et les métriques ne sont pas les mêmes en fait

Sylvain Grondal: [00:26:54] Les métriques ne sont pas les mêmes. Ce qui est intéressant aussi, c’est que les métriques entre Kanban et Scrumban ne sont pas exactement les mêmes. Elles varient très peu, mais ce ne sont pas vraiment les mêmes. Par contre, tu parlais également de formation complémentaire et de Mathieu Gendaj (Norman Deschauwer: Oui). J’ai suivi la formation Lean Six Sigma (Norman Deschauwer: Oui), je suis Lean six Sigma Black Belt.

Norman Deschauwer: [00:27:10] Oh monsieur, quelle dan ? Non, je rigole! Rires

Sylvain Grondal: [00:27:13] 27. La formation Lean est la meilleure boîte à outils que j’ai reçue en tant que Scrum Master. Je ne pense pas, objectivement et très objectivement, je ne recommanderais pas de suivre la Black Belt pour tout Scrum Master (Norman Deschauwer: Oui) parce que c’est beaucoup trop, c’est très mathématique, c’est vraiment du contrôle de variabilité, par contre…

Norman Deschauwer: [00:27:30] Ben et Green Belt?

Sylvain Grondal: [00:27:31] La Green Belt est vraiment un outil génial. C’est très, très, très, intéressant, ne serait-ce qu’ouvrir et mettre un nom sur ces fameux gaspillages. Scrum, c’est basé sur l’empirisme et la pensée Lean, c’est d’ailleurs le titre de notre talk, à David Budin et moi (Norman Deschauwer: Le 07 juin), lors de la journée Agile, le 7 juin, quel jour?

Norman Deschauwer: [00:27:49] C’est un vendredi, 7 juin!

Sylvain Grondal: [00:27:50] Et en fait, cette formation, nous l’avons tous les deux vécu en tant que Scrum Master comme étant « Ok, je viens de regarder de l’autre côté de la lune, je viens de voir. Et là maintenant je vois la lune sous toute sa rondeur » (Norman Deschauwer: Ouais, ouais). C’est vraiment bizarre comme image que j’ai utilisé là (Norman Deschauwer: Oui, oui, je vois bien) mais, cette formation, je n’ai plus jamais rien vu de la même manière. Trois jours après l’avoir suivi, j’ai optimisé toute ma cuisine, je suis beaucoup plus content, c’est un bel exemple personnel (Norman Deschauwer: Oui, oui). Mais un jour, j’ai regardé ma cousine, je me suis dit bon, pour aller chercher mes poiles, ben c’est con elles sont au fond de la cuisine alors que ma taque de cuisson est tout devant (Norman Deschauwer: Oui). Et c’est une belle manière d’illustrer ce que peut-être le Lean, c’est voilà, ici j’ai un énorme gaspillage de mouvement, et de transport (Norman Deschauwer: Ok). Et par rapport à l’informatique « Qu’est-ce que je vais voir? Tiens, ces fameuses user stories, en tant que ,je souhaite, afin de ». Je te mets au défi, d’ouvrir un product Backlog, de regarder les 30 premiers User Stories, et de comprendre la différence entre ces stories tant que tu n’as pas le « afin de » (Norman Deschauwer: Ah ouais, ouais). Elles sont toutes formatées exactement de la même manière, ça en devient illisible. Donc, cet outil qu’on a mis en place pour remettre vraiment l’utilisateur au centre du besoin informatique, on a créé une sorte de flou dedans à cause de ce formatage qu’on utilise trop. On en revient un peu à cette notion de culte du cargo. On nous a dit que ça marchait bien de créer un format de User Stories, je vais l’appliquer partout (Norman Deschauwer: Oui). Pour moi un titre, qui a été détaillé juste à temps, juste assez, et qui est assez clair pour que n’importe qui puisse prendre la carte et commencer, suffira dans la grande majorité des cas.

Norman Deschauwer: [00:29:22] Ouais, je suis assez d’accord avec toi. J’entends Michel qui me souffle à l’oreillette que les formations Lean Six Sigma arrivent bientôt sur le catalogue Pyxis, j’ai bien entendu hein? Voilà

Sylvain Grondal: [00:29:32] Vraiment, je les recommande, ça m’a ouvert les yeux. Mon métier a été révolutionné, il a créé des nouvelles techniques et des nouvelles approches que j’adore enseigner, que j’adore redescendre dans mes équipes, donc franchement, si vous êtes Scrum Master, si vous pensez qu’il vous manque des outils, allez-y, foncez! Un exemple d’un outil que j’ai utilisé dernièrement, alors j’avais une rétrospective avec une équipe, et cette équipe arrivait sur la fin de son produit, on estimait qu’il nous restait un truc du style trois sprints avant de pouvoir se dire « Le logiciel est terminé ». Et là alors j’ai proposé, parce qu’on n’impose pas, mais je propose un cadre, j’ai demandé qu’on utilise les six chapeaux de De Bono. « Ok, on a le produit qui va arriver à une phase de fin. Et si on remettait les émotions au cœur? Quelles sont les émotions positives que ce logiciel nous génère? Quelles sont les émotions négatives que cela nous génère » et, vraiment, de se forcer une manière de penser par rapport à un produit, nous a permis de tirer un nombre de points d’attention sur lesquels il allait falloir sérieusement se pencher avant de vraiment se dire que le logiciel est terminé, on va dissoudre l’équipe Scrum, continuer de faire vivre ce logiciel mais, avant de se dire c’est fini, avoir regardé sur base des émotions et sur base des émotions générées aussi par un utilisateur, parce que des utilisateurs étaient présents, ça a été d’une richesse incroyable. Et ça c’est un outil, oui j’en avais entendu parler une fois dans ma carrière, mais je ne savais pas que c’était un outil de la boîte à outils du Lean, et ce n’est qu’un parmi tant d’autres. Le diagramme d’arête de poisson, le Fishbone diagramme Ishikawa, c’est une merveille, c’est vraiment une merveille, il faut apprendre à le faire. Et mon préféré, alors, il faut savoir que tout ce qui était à la mode a été repris par Safe, donc le value stream mapping est maintenant quelque chose de repris et de connu et d’utilisé dans Safe, sauf qu’ils font ça n’importe comment (Norman Deschauwer: Ah!). Un value stream mapping n’est pas autocentré sur une équipe, c’est tout le processus du début à la fin, on passe par l’utilisateur, on passe par le flux complet de la demande.

Norman Deschauwer: [00:31:26] Si tu regardes la littérature, je veux dire de base, du value mapping, on part bien du client qui passe une commande, des commandes que nous on passerait chez le fournisseur et de tout le process de création du produit (Sylvain Grondal: Oui). Bon là c’est souvent dans le secteur industriel, donc un produit physique mais, créer un logiciel c’est aussi un processus de création donc, oui, je plussoie!

Sylvain Grondal: [00:31:47] Une des premières fois que j’ai été sensibilisé au Lean, donc vraiment remettre l’utilisateur au cœur, il y a ce concept de Go Gemba. Le Gemba, qu’est-ce que c’est? C’est littéralement l’endroit où se passe l’action, les choses. En informatique, on a notre Gemba, nos utilisateurs ont le leur. Et là on arrive, on est sur un développement d’un produit, une équipe mono produit qui va répondre à un problème de commerciaux très clairs. Et là je dis à l’équipe « Bon les gars, j’ai l’impression ici que fonctionnellement on arrive à la fin d’un gros bloc, ce serait pas le meilleur moment pour retourner voir nos utilisateurs », « Si, allons-y, bonne idée ». Et là, mais c’était merveilleux, donc c’était dans une énorme salle où en gros ils vendaient des briques et des trucs du style, et on s’est arrangés pour que deux développeurs soient avec un commerciaux. Et donc on avait pris les huit personnes, on était quatre équipes, et on se promenait dans la salle. Et là, moi qui observait toute cette scène-là, je vois deux de mes développeurs qui deviennent blanc, mais blanc comme un linge. Je vais les trouver « Qu’est ce qui se passe? ». « On vient de comprendre Sylvain, tout notre processus est à l’envers, c’est A, b, C, D et nous on commence par D, C, A, B (Norman Deschauwer: Oui, oui), il faut tout revoir ». « Ok, c’est gros ou pas? », « Non mais heureusement qu’on le voit maintenant ». Donc déjà ouf: très, très, très, très, content parce que personne ne l’avait vu, même les utilisateurs qui avaient testé le logiciel (Norman Deschauwer: Ah ouais). Et puis après, je vois qu’il y a quelque chose qui les titille, je dis « Qu’est-ce que vous avez vu d’autre? », « Tu vois là, tous les produits, tous les articles sur les murs? Tu sais comment il les encode? », « Non, il écrivent à la main et ce serait intéressant qu’on regarde leur taux d’erreur ». « Chouette, taux d’erreur ok mais, tu as une idée? Tu as une piste et une solution? », « Je crois qu’on pourrait générer des QR codes », « Cool! ». Ok, ça nous a pris deux jours, on a fait le sprint d’après, on l’a commencé directement après le Go Gemba. Le sprint c’était remettre le process en ordre, corriger le backend, corriger le front end et puis après bon, allons-y, voyons voir. « Et ce POC, ou est-ce que ça en est? », « C’est fait, ça nous a pris deux jours ». « Ok, on garde un secret absolu, personne n’en parle. Par contre, à la Sprint Review, je veux toutes les couches de management possibles. Je les veux tous ». On fait la revue de sprint, on montre nos corrections et on lit dans la salle clairement que la moitié des directeurs se demandent pourquoi ils sont là (Norman Deschauwer: Oui). Et puis après un moment, il y a le Product Owner qui sort de son sac une bouteille d’une marque de soda très connue, sur laquelle était mis un QR code et il dit « En fait, on vous a réuni pour ceci ». Et donc il met ce QR code au milieu de la table, « Donc regardez, maintenant je vais créer un nouveau lot. Hop », il photographie le QR Code et les informations remontent directement. Là, le directeur achat nous a dit « Monsieur, vous venez de propulser notre société dans le XXIᵉ siècle. Personne n’y avait pensé avant ». Il faut rencontrer nos utilisateurs là où ils travaillent (Norman Deschauwer: Exact), il faut une sprint review, l’utilisateur utilise le logiciel, l’utilisateur utilise le logiciel dans un sprint review, si on ne lui montre pas, on regarde comment est-ce qu’il va le vivre ce changement. Est-ce qu’on est bon? J’ai déjà travaillé dans une société, c’était un petit peu extrême mais, ils avaient été jusqu’à mettre des capteurs qui sentaient les variations de pulsations du cœur de l’utilisateur, et qui traquaient ces mouvements d’yeux (Norman Deschauwer: Ah oui). Je me demande si le stress généré n’était pas dû à cet équipement.

Norman Deschauwer: [00:34:48] Ok, bon si ça devient la norme, peut-être pas, mais là si c’est une fois…

Sylvain Grondal: [00:34:51] Mais ça a donné beaucoup d’informations très intéressantes.

Norman Deschauwer: [00:34:53] Ok, merci pour le partage. Donc allez voir l’utilisateur (Sylvain Grondal: Ouais), ouvrez les portes. Maintenant, j’aimerais bien que tu me parles un peu de ta société, je peux dire ta société, voilà, on se comprend. Comment tu es rentré là? (Sylvain Grondal: Oui) Qu’est-ce qui se passe dedans? C’est quoi la gouvernance? Comment vous faites les choses? Je suis très curieux.

Sylvain Grondal: [00:35:08] DT Service & Consulting est une société qui a été créée il y a quatre ans par Thibault Draye, mon patron. Thibault Dray, il est Black Belt, Lean Six Sigma. Il est ingénieur de formation et il travaille depuis toujours dans l’amélioration continue. Il est sorti de l’école, il est rentré dans l’amélioration continue et depuis il y reste, il est également formateur avec Lean Six Sigma Company. Et petit à petit, il s’est dit qu’il allait agrandir sa société. Et là, il a contacté un de ses amis d’université, David Budin, avec qui je fais la conférence à la Journée Agile, le 7 juin. Coup du hasard David Budin est un de mes vieux amis également. C’est En fait, nos épouses étaient à l’école ensemble, David était assis à ma table d’honneur à mon mariage, on est vraiment proche. Et lorsque j’ai voulu changer d’entreprise, ben David m’a dit « Viens, viens voir un peu ». Et en fait, le principe de cette entreprise, c’est qu’on fait ce qu’on veut. Nous sommes des employés, nous avons un devoir de rentabilité, mais notre rate, notre client, un ou plusieurs clients, est-ce qu’on veut plutôt faire des formations. Est-ce qu’on veut faire de l’import-export de vanille? Peu importe, tant qu’un business model est cohérent, est bien amené, en fait on fait exactement ce qu’on veut, On est vraiment pour moi une entreprise libérée. Nos augmentations salariales, c’est nous qui avons décidé. Voilà, ici, on a quelqu’un qui arrive pour la première fois à son seuil de rentabilité, parce que personne coûte d’abord beaucoup d’argent, puis en rapporte, tu connais! Et le mot d’ordre c’était: seuil de rentabilité égale augmentation, comment est-ce qu’on va faire ça? Comment est-ce que vous vous voyez de faire ça? Alors certains étaient plutôt genre « Moi je veux un plus gros % sur les clients que je ramène. D’autres étaient plutôt dans un esprit plus égalitaire, genre augmentation de ». Et donc vraiment, c’est un modèle où on construit ensemble cette société, complètement. Nous avons différents types de profils, nous avons des analystes, mais principalement des chefs de projets en amélioration continue et des Scrum Master. On est basés à Liège, nos clients principaux, ben on a du Infrabel, du Ores, enfin plutôt des grands comptes (Norman Deschauwer: Ok). Nous sommes disponibles pour donner des formations, des interventions ponctuelles, on a été faire des audits, ben on est allé auditer des chaînes de montage, avec notre expérience Lean, on est allé auditer des cycles de développement dans des équipes Scrum. On a accompagné des transformations. Et voilà, nous sommes en train d’évoluer, de nous redéfinir assez fréquemment.

Norman Deschauwer: [00:37:16] Tiens, j’ai une question, est-ce que tu as déjà suivi la formation Management 3.0?

Sylvain Grondal: [00:37:20] C’est en cours.

Norman Deschauwer: [00:37:21] C’est cool parce qu’il y a, enfin ça dépend qui donne la formation et si le sujet va être sur la table mais, il y a un des exercices justement qui est, si mes souvenirs sont bons, d’après la littérature de Jurgen Appelo (Sylvain Grondal: Oui), il y a l’exercice sur Salary formula (Sylvain Grondal: Oui) qui est justement définir son salaire. Après on parle aussi d’augmentation ou de bonus, et donc il y a vraiment toute une série d’exercices là-dessus, c’est pour ça que je me demandais si vous étiez inspirés de ça ou…

Sylvain Grondal: [00:37:46] Non je ne pense pas. On n’a pas spécifiquement pris le management 3.0 de Jurgen, et d’ailleurs je vais corriger ce que j’ai dit, je ne suis pas en train de suivre une formation, je suis en train de lire le livre (Norman Deschauwer: Ok), voilà. Je suis en train, je sais que le management 3.0 est extrêmement compatible aux méthodes agiles, et donc c’est pour ça que je me forme dessus. Maintenant, ici l’entreprise, à ma connaissance ne s’est pas basée sur ce genre de modèle, je pense plutôt que ça c’est basé sur base de: les frustrations que nous avons tous rencontré dans nos entreprises précédentes. On m’a déjà refusé une formation à 300 € sur mon temps libre (Norman Deschauwer: Ah ouais). C’était 300 €, et le reste c’est en soirée, et le week-end, c’est pour moi, donc ça ne coûte rien dans le budget d’une entreprise en fait (Norman Deschauwer: Oui, oui), rien du tout. Et bien ici, mon mot d’ordre c’est « Fais ce qui t’éclate, fais ce qui t’éclate. Tu le sais, tu sais combien tu rapportes, tu sais combien tu coûtes. Au final, tu dois être rentable, mais tu veux des formations, prends des formations ». J’ai acheté pour 200 € de livres il y a un mois, je me suis pris mes certifications Scrum sans devoir faire valider par 27 personnes (Norman Deschauwer: Oui). Non, voilà, je me sens prêt à passer ma certification sur l’Evidence based Management, hop, next finish, c’est bon, j’y vais. Voilà, ça c’est un confort, c’est extraordinaire. Et surtout, moi ce que j’adore dans cette entreprise, ça fait treize ans que je travaille, c’est la première fois où 100 % des promesses qui m’ont été faites à l’engagement ont été tenues. Et ça, ben en tout cas Thibault, si tu nous entends, je te remercie.

Norman Deschauwer: [00:39:03] Ben Thibault, je profite de ça pour te dire « Je t’attends au micro », (Sylvain Grondal: Ok) passe le message.

Sylvain Grondal: [00:39:08] Je passerai le message.

Norman Deschauwer: [00:39:09] Écoute, on va arriver tout doucement à la fin de l’épisode. Moi je te laisse le mot de la fin justement pour dire comment on te contacte, c’est quoi ton réseau ou ta façon préférée qu’on prenne contact avec toi? Ou est-ce qu’on te retrouve dans pas longtemps? Donc à toi!

Sylvain Grondal: [00:39:25] La meilleure manière de me contacter sur mon Linkedin, c’est là que je suis le plus actif, donc sylvain Grondal: G.R.O.N.D.A.L. Je publie entre, entre trois et cinq fois par semaine, j’essaie de publier du contenu de qualité. D’ailleurs je suis assez fier, je viens d’enchaîner quatre Scrum Trainer, et Éric Laramée de Montréal qui ont commenté mes posts. C’est pour ça que je me suis dit (Norman Deschauwer: Cool) une petite fierté personnelle. Linkedin est le réseau qui m’éclate parce qu’en fait, c’est la manière que j’ai d’ancrer ce que je lis et d’ancrer ce que je pense avoir compris. C’est vraiment, si je le formule, que je suis suffisamment clair pour être compris, c’est que je l’ai compris. Et sinon, ben je serai bientôt à Nivelles, je crois qu’on a dit c’est le 7 juin c’est ça? (Norman Deschauwer: Le 7 juin). Le 7 Juin

Norman Deschauwer: [00:40:03] Oui, journée agile point be.

Sylvain Grondal: [00:40:05] Oui, donc à la journée Agile, je serai présent avec mon ami David Budin, pour justement parler de Scrum et la pensée Lean.

Norman Deschauwer: [00:40:10] J’en profite aussi pour re répéter, comme à chaque épisode, il existe un répondeur sur vos Vodio. Donc notre podcast est hébergé chez Vodio, vous pouvez laisser un message sur notre répondeur. Si vous le destinez à Sylvain, dites le simplement dans le message, on lui transmettra. Et si vous précisez également qu’on peut le publier, il sera publié en public sur le prochain. Je vous remercie, merci à toi Sylvain.

Sylvain Grondal: [00:40:32] Merci beaucoup Norman. Merci beaucoup Michel.

Norman Deschauwer: [00:40:34] Merci Michel et à très vite.

Sylvain Grondal: [00:40:37] A très vite, oui.